Het juiste talent in de juiste projectfase

Internationale matching van vraag en aanbod bij een consultancyorganisatie in de zakelijke dienstverlening

Sector: Zakelijke dienstverlening — internationale consultancy
Omvang: Directie en consultants in meerdere landen
Vraagstuk: Het in de organisatie aanwezige talent optimaal benutten in klantopdrachten
Onze rol: Definiëren van de veelgevraagde talentprofielen, TMA-talentanalyses en het inrichten van internationale matching van vraag en aanbod
Resultaat: Hogere On Time In Full-scores, hogere klanttevredenheid en maximale medewerkersbetrokkenheid

In een consultancyorganisatie is talent het product. De directie van deze internationale opdrachtgever was ervan overtuigd dat er meer in haar mensen zat dan eruit kwam — niet omdat de kwaliteit tekortschoot, maar omdat de bemensing van klantopdrachten in de praktijk werd bepaald door beschikbaarheid, senioriteit en toevallige bekendheid. Wie de opdracht of opdrachtgever kende, kreeg de opdracht. De vraag aan ons: hoe benutten wij het talent dat wij al in huis hebben optimaal?

Eerst: wat vraagt het werk eigenlijk?

Samen met de directie hebben wij vastgesteld welke talenten en onderliggende competenties in klantopdrachten steeds opnieuw worden gevraagd. Denk aan de projectinitiator die een traject van de grond krijgt, de creatieve innovator die vastgelopen vraagstukken openbreekt, de procesdenker die structuur en beheersing brengt, en de afmaker die zorgt dat het laatste stuk ook echt landt.

Daarmee ontstond iets wat er nog niet was: een gedeelde taal voor wat een opdracht nodig heeft, los van functietitels en senioriteitsniveaus.

Daarna: wie heeft wat?

Met TMA hebben wij de individuele talenten en competenties van de consultants in kaart gebracht. Diezelfde TMA-tooling maakte het vervolgens mogelijk om vraag en aanbod over landsgrenzen heen te matchen. Het talent van een consultant in het ene land werd zichtbaar voor een opdracht in het andere.

Daarmee werd iets mogelijk wat de organisatie eerder niet kon bieden: per fase van een project de meest optimale competenties inzetten. Een initiator in de startfase, een innovator wanneer het schuurt, een procesdenker in de uitvoering, een afmaker bij de oplevering. Niet één team dat het hele traject doet omdat het nu eenmaal zo begonnen is, maar de juiste mensen op het juiste moment.

Het resultaat

Hogere scores op On Time In Full opleveren van projecten — juist de eindfase profiteerde van bewust ingezette afmakers.
Hogere klanttevredenheid: de klant krijgt in elke fase het profiel dat die fase vraagt.
Maximale medewerkersbetrokkenheid, doordat consultants worden ingezet op wat zij van nature het beste doen.
Een internationale talentpool die daadwerkelijk als één pool functioneert in plaats van als losse landenorganisaties.

Verdieping De volledige uitwerking van deze casus Situatie, opgave en onze aanpak, stap voor stap. Lees de volledige uitwerking Inklappen

De situatie

In een consultancyorganisatie is talent niet een randvoorwaarde voor het product — het ís het product. Deze internationale opdrachtgever had daar geen tekort aan: goed opgeleide, ervaren professionals, verdeeld over meerdere landen en praktijken.

En toch zag de directie ruimte. Niet in de kwaliteit van de mensen, maar in de manier waarop zij aan opdrachten werden verbonden. In de praktijk werd de bemensing bepaald door drie dingen: wie is beschikbaar, wie heeft het juiste senioriteitsniveau, en wie kent de klant of de partner die de opdracht binnenhaalde. Alle drie begrijpelijk. Geen van drieën gaat over talent.

De gevolgen waren subtiel maar structureel. Projecten kwamen soms moeizaam op gang omdat er niemand aan tafel zat die van nature dingen in beweging zet. Projecten liepen vast op de laatste twintig procent, omdat het team sterk was in ontwerpen en minder in afronden. Consultants werkten met regelmaat aan werk dat zij prima konden maar dat hun geen energie gaf. En het talent in het ene land bleef onzichtbaar voor de opdrachten in het andere.

Er was geen crisis. Er was een directie die vond dat een organisatie die talent verkoopt, dat talent ook maximaal zou moeten benutten.

De opgave

De opdracht was helder: maak het aanwezige talent zichtbaar en inzetbaar, zodat elke klantopdracht in elke fase het best passende profiel krijgt — en doe dat over landsgrenzen heen.

Die laatste toevoeging maakte het vraagstuk wezenlijk anders. Talentmatching binnen één kantoor is een kwestie van elkaar kennen. Internationale matching vraagt om een gemeenschappelijke taal en een gedeeld, objectief referentiekader — anders blijft ieder land vertrouwen op de eigen mensen.

Onze aanpak

01 Vertrouwen als fundament

Talentanalyses raken aan iets gevoeligs: het beeld dat mensen van zichzelf hebben en het beeld dat de organisatie van hen heeft. In een consultancy, waar de eigen professionaliteit het verdienmodel is, geldt dat dubbel. Wordt dit een beoordelingsinstrument? Ligt mijn profiel straks op het bureau van mijn partner?

Wij hebben daarom vanaf het begin met de directie scherpe afspraken gemaakt over eigenaarschap en vertrouwelijkheid: het profiel is van de consultant zelf, het instrument is bedoeld om werk beter te verdelen en niet om mensen te beoordelen, en iedereen krijgt eerst zelf inzicht in het eigen profiel voordat het een rol speelt in bemensing. Die afspraken zijn consequent nagekomen — en dat is de reden dat de deelname hoog was en het instrument werd vertrouwd.

Daarnaast hebben wij, zoals in al onze trajecten, gezegd wat wij zagen. Ook wanneer dat betekende dat een gewoonte van de directie zelf — een opdracht toewijzen aan een bekende naam — het nieuwe systeem ondermijnde.

02 Wat vraagt het werk? De veelgevraagde talentprofielen

Wij zijn begonnen bij de vraagkant, niet bij de mensen. Samen met de directie hebben wij geanalyseerd welke talenten en onderliggende competenties in klantopdrachten steeds opnieuw worden gevraagd. Wij hebben daarvoor gekeken naar het feitelijke werk: welke opdrachten lopen soepel, welke lopen vast, en op welk moment gebeurt dat?

Dat leverde een set herkenbare profielen op, waaronder:

De projectinitiator. Krijgt een traject van de grond, mobiliseert mensen, creëert beweging waar nog niets ligt.
De creatieve innovator. Breekt vastgelopen vraagstukken open, ziet verbanden die anderen niet zien, verdraagt onzekerheid.
De procesdenker. Brengt structuur, overzicht en beheersing; vertaalt een idee naar een werkbaar traject.
De afmaker. Zorgt dat de laatste twintig procent ook echt landt — de fase waarin de meeste projecten hun deadline verliezen.

Deze profielen waren geen functies en geen rollen in het organogram. Het waren talentprofielen: sets van drijfveren en competenties die maken dat iemand een bepaald type werk moeiteloos doet. Daarmee ontstond een gedeelde taal voor wat een opdracht nodig heeft, onafhankelijk van functietitel, senioriteit of land.

03 Wie heeft wat? TMA als objectief referentiekader

Vervolgens hebben wij met TMA de individuele talenten en competenties van de consultants in kaart gebracht. Iedere deelnemer kreeg een persoonlijke terugkoppeling: waar zit jouw energie, welk type werk kost jou moeite hoe goed je het ook kunt, en in welke projectfase kom jij het beste tot je recht?

Die individuele gesprekken waren minstens zo waardevol als de matching zelf. Voor het eerst kregen consultants taal voor iets wat zij allang voelden: dat zij bepaalde opdrachten met plezier deden en andere alleen met discipline.

Omdat TMA een objectief en gestandaardiseerd kader biedt, was het profiel bovendien in elk land op dezelfde manier te lezen. Dat is precies wat internationale matching nodig heeft — een profiel dat niet afhangt van wie de consultant persoonlijk kent.

04 Vraag en aanbod internationaal matchen

Met de talentprofielen aan de vraagkant en de individuele profielen aan de aanbodkant kon de TMA-tooling die twee bij elkaar brengen — over landsgrenzen heen. Een opdracht die om een sterke initiator vroeg, leverde nu kandidaten op uit de hele organisatie in plaats van uit het toevallige kantoor.

Daarmee werd iets mogelijk wat de organisatie eerder simpelweg niet kon aanbieden:

per fase van het project de meest optimale competenties inzetten.

Een initiator in de opstartfase. Een innovator op het moment dat het vraagstuk schuurt. Een procesdenker wanneer het traject moet worden beheerst. Een afmaker in de oplevering. Niet één team dat het hele traject doet omdat het nu eenmaal zo begonnen is, maar een bewust samengestelde bezetting die meebeweegt met wat het project op dat moment vraagt.

Voor de klant werd dit een expliciet onderdeel van de propositie: u krijgt niet de consultants die beschikbaar waren, u krijgt in elke fase het profiel dat die fase vraagt.

05 Voordoen, samen doen, zelf doen

Ook hier hebben wij gewerkt volgens ons mantra: voordoen, samen doen, zelf doen.

Voordoen

Bij de eerste opdrachten hebben wij de matching zelf gedaan en hardop toegelicht: waarom deze combinatie, waarom deze fasering, wat verwachten wij dat dit oplevert?

Samen doen

Daarna deden de verantwoordelijken voor bemensing het zelf, met ons ernaast. Bij elke bezetting keken wij samen terug: klopte de match, wat leerde deze opdracht ons over de profielen?

Zelf doen

Uiteindelijk was talentmatching gewoon de manier waarop deze organisatie haar opdrachten bemenst — zonder ons, en zonder dat er nog aan herinnerd hoefde te worden.