Van functies naar rollen

Het bouwen van een nieuw management- en leiderschapsteam na een overname in de zakelijke dienstverlening

Sector: Zakelijke dienstverlening
Omvang: Managementteam en het bredere leiderschapsteam
Vraagstuk: De vorming van één nieuw management- en leiderschapsteam na een overname
Onze rol: Van organisatiedoel naar gedrag, talenten en rollen; TMA-talentanalyses, teamontwikkeling en een tweedaagse live businesscase
Resultaat: Werkverdeling op basis van talent in plaats van functie, hogere effectiviteit en betrokkenheid, en een stevige brug tussen MT en leiderschapsteam

Onze opdrachtgever had een overname gedaan en stond voor de vraag die daarna altijd komt: hoe vormen wij hiervan één managementteam en één leiderschapsteam? Niet op papier, maar in de praktijk — met mensen die elkaar nog niet kenden, uit organisaties met verschillende gewoontes, in functies die deels dubbel bezet waren.

Eerst het doel, dan het gedrag

Wij zijn niet begonnen bij de bezetting, maar bij de bedoeling. Met het team hebben wij scherp gedefinieerd wat deze organisatie wil bereiken. Vervolgens hebben wij dat doel vertaald naar gedrag: welk concreet gedrag leidt ertoe dat dit doel wordt gerealiseerd? Dat gedrag hebben wij vertaald naar de talenten en competenties die eronder liggen — en op basis daarvan hebben wij rollen gedefinieerd.

Een rol naast je functie

Iedereen houdt zijn functie, maar krijgt daarnaast een rol op basis van zijn of haar talent. Met TMA-talentanalyses hebben wij actief gezocht naar wie binnen het MT en het leiderschapsteam de beste papieren heeft voor welke rol. Niet wie het hoogst in de hiërarchie staat, maar wie van nature het gedrag laat zien dat de rol vraagt.

Eerst heeft het MT leren denken en werken met rollen. Daarna het bredere leiderschapsteam. Wat bij het MT begon als een oefening, werd zo de gedeelde taal van het hele leiderschap.

Het sluitstuk: twee dagen, twee teams, één casus

Onze begeleiding eindigde met een tweedaagse live businesscase. Het voltallige leiderschapsteam streed in twee teams om de beste oplossing voor een realistische casus, onder tijdsdruk en met tegenslagen onderweg. Daar bleek of het werkte: teams die hun rollen bewust inzetten, presteerden aantoonbaar anders dan teams die terugvielen op hun functie. Geen theorie meer, maar een ervaring die iedereen deelt.

Het resultaat

Activiteiten worden verdeeld op basis van individuele talenten in plaats van functietitels.
De effectiviteit van beide teams is aanzienlijk verbeterd — het juiste talent zit op het juiste vraagstuk.
De samenwerking en de medewerkersbetrokkenheid zijn merkbaar toegenomen.
Er ligt een solide brug tussen MT en leiderschapsteam: één taal, één manier van verdelen, wederzijds begrip.

Verdieping De volledige uitwerking van deze casus Situatie, opgave en onze aanpak, stap voor stap. Lees de volledige uitwerking Inklappen

De situatie

Onze opdrachtgever had een overname afgerond. De handtekeningen stonden, de businesscase was helder en de eerste organisatorische keuzes waren gemaakt. Wat nog ontbrak, was het belangrijkste: een management- en leiderschapsteam dat de nieuwe organisatie daadwerkelijk kon leiden.

Dat team bestond uit mensen uit beide organisaties. Zij kenden elkaar nauwelijks, kwamen uit verschillende gewoontes en verwachtingen, en zaten in functies die deels dubbel bezet of net iets anders ingevuld waren dan voorheen. De vanzelfsprekende reflex in zo’n situatie is het verdelen van het werk langs de lijnen van de functie: jij deed dit altijd, dus jij blijft dit doen. Precies die reflex houdt twee organisaties twee organisaties.

Het management wilde dat anders aanpakken. Niet omdat de oude verdeling niet werkte, maar omdat de nieuwe organisatie andere dingen van dit team zou vragen dan de oude organisaties ooit hadden gedaan.

De opgave

De vraag aan ons was: bouw van deze mensen één management- en leiderschapsteam dat de doelen van de nieuwe organisatie waarmaakt — en doe dat op een manier die blijft werken als wij weg zijn.

Dat vroeg om een fundamentele keuze aan de voorkant: gaan wij het werk verdelen op basis van functies, of op basis van wat mensen werkelijk kunnen en van nature doen?

Onze aanpak

01 Van doel naar gedrag

Wij zijn begonnen bij de bedoeling, niet bij de bezetting. Met het team hebben wij scherp gedefinieerd wat het doel van de organisatie is: wat moet er de komende jaren worden bereikt, en waaraan zien wij straks dat het gelukt is?

Die vraag klinkt eenvoudiger dan hij is. Twee organisaties brengen twee ambities mee, en die overlappen zelden volledig. Het gesprek daarover was de eerste echte teamvormende interventie: hier ontstond voor het eerst een gedeeld beeld waar iedereen zich aan committeerde.

Vervolgens hebben wij dat doel vertaald naar gedrag. Niet naar KPI’s of processtappen, maar naar de vraag: welk concreet, waarneembaar gedrag leidt ertoe dat wij dit doel realiseren? Wat moeten mensen in dit team dóén — in overleggen, in besluiten, richting de organisatie, richting klanten — opdat deze ambitie werkelijkheid wordt?

02 Van gedrag naar talenten, competenties en rollen

Gedrag komt ergens vandaan. Onder gewenst gedrag liggen talenten en competenties: drijfveren die maken dat iemand dat gedrag moeiteloos vertoont, of juist steeds tegen zichzelf in moet werken.

Wij hebben het benoemde gedrag daarom systematisch vertaald naar de onderliggende talenten en competenties. En die hebben wij gebundeld tot rollen — samenhangende sets van gedrag die het team nodig heeft om te presteren. Denk aan de rol van degene die richting geeft en het overzicht bewaakt, degene die vastgelopen vraagstukken openbreekt, degene die verbindt en het gesprek gaande houdt, degene die de inhoudelijke diepte bewaakt, en degene die de gemakkelijke consensus doorprikt.

Het principe dat wij hanteerden is eenvoudig en ingrijpend tegelijk: iemand heeft naast zijn of haar functie een rol op basis van zijn of haar talent. De functie regelt verantwoordelijkheid en positie. De rol regelt wie waarvoor aan de lat staat als het team samen aan het werk is. Die twee vallen bewust niet samen.

03 TMA: wie heeft de beste papieren voor welke rol?

Rollen toewijzen op gevoel — of erger, op anciënniteit — brengt precies de oude verdeling terug. Daarom hebben wij TMA-talentanalyses ingezet om objectief in beeld te brengen welke drijfveren en talenten in dit team aanwezig zijn.

Op basis daarvan hebben wij samen met het team gezocht naar de beste match: wie heeft van nature de beste papieren voor welke rol? Die gesprekken waren open en soms verrassend. Talent zat niet altijd waar de hiërarchie het verwachtte. Juist die verrassingen maakten indruk — en maakten het gesprek over de verdeling van werk voor het eerst een gesprek over kwaliteit in plaats van over posities.

Ieder teamlid kreeg bovendien inzicht in het eigen profiel: waar zit mijn energie, waar kost het mij moeite, en wat betekent dat voor de rol die ik pak en de rollen die ik beter aan een ander kan laten?

04 Leren denken en werken in rollen — eerst het MT, daarna het leiderschapsteam

Rollen op papier veranderen niets. Het gaat om het gebruik ervan in het dagelijkse werk: overleggen anders inrichten, vraagstukken anders beleggen, elkaar aanspreken op de rol in plaats van op de functie.

Wij hebben dat opgebouwd volgens het mantra dat ons hele traject droeg: voordoen, samen doen, zelf doen.

Voordoen

In de eerste sessies faciliteerden wij het werken met rollen zelf: wij verdeelden de rollen, bewaakten ze en maakten hardop zichtbaar wat er gebeurde als iemand terugviel op zijn functie.

Samen doen

Daarna nam het MT het over, met ons ernaast. Voor- en nabespreking bij elk overleg: welke rol pakte je, wat leverde het op, wat liet je liggen?

Zelf doen

Uiteindelijk stuurde het MT zichzelf op rollen — en droeg het de werkwijze zelf over aan het bredere leiderschapsteam. Dat laatste was cruciaal: doordat het MT de uitleg zelf verzorgde, werd de werkwijze van het management de werkwijze van de organisatie.

Het bredere leiderschapsteam doorliep vervolgens hetzelfde traject: talentanalyses, rolverdeling en oefening in de praktijk. Daarmee ontstond over de hele breedte van het leiderschap één taal.

05 Vertrouwen als fundament

Een traject waarin je mensen vraagt om buiten hun functie te stappen, raakt aan status, aan zekerheid en aan het zelfbeeld van ervaren leidinggevenden. Dat kan alleen als de relatie het draagt.

Wij hebben die vertrouwensrelatie met de opdrachtgever bewust opgebouwd: aanwezig zijn waar het gebeurt en niet alleen in de stuurgroep, zeggen wat wij zagen — ook wanneer het over het gedrag van de opdrachtgever zelf ging — vertrouwelijkheid rond individuele analyses absoluut houden, en voorspelbaar zijn in afspraken en tempo. Daardoor ontstond de ruimte om echte gesprekken te voeren over wie waar het beste tot zijn recht komt.

06 Het sluitstuk: een tweedaagse live businesscase

Onze begeleiding eindigde niet met een evaluatie, maar met een proef op de som. Twee dagen lang streed het voltallige leiderschapsteam in twee teams om de beste oplossing voor een realistische casus: strategische, tactische en operationele beslissingen onder tijdsdruk, met kansen en tegenslagen die gaandeweg werden ingebracht.

De teams waren zo samengesteld dat de rollen evenwichtig verdeeld waren. Onder druk werd meteen zichtbaar wat er gebeurt als een team zijn rollen bewust benut — en wat er gebeurt als mensen terugvallen op oude reflexen en hun functie. Die confrontatie deed meer dan welke presentatie ook.

Bovendien leverde de tweedaagse iets op wat je niet kunt organiseren in een reeks losse sessies: een gedeelde ervaring. Het hele leiderschap heeft nu hetzelfde verhaal, dezelfde grappen en dezelfde herinnering aan het moment waarop het kwartje viel.