Werken aan het team voordat het moet

Van sterke individuen naar één directieteam in de zakelijke dienstverlening

Sector: Zakelijke dienstverlening
Omvang: Het voltallige directieteam
Vraagstuk: Een directieteam dat suboptimaal samenwerkte — zonder acute noodzaak, wel met de overtuiging dat het beter kon
Onze rol: Twee meerdaagse sessies met een scherpe spiegel op individueel en teamgedrag, gevolgd door een herbouw van doel en rollen
Resultaat: Een efficiënter en effectiever directieteam dat met plezier samenwerkt, als één team naar buiten treedt en klaar is voor wat komt

De resultaten stonden niet onder druk. De cijfers waren goed, de organisatie draaide, er was geen crisis en geen aanleiding. Toch belde de directeur ons. Hij zag sterke individuele kwaliteiten in zijn directieteam, maar merkte ook iets anders: af en toe haantjesgedrag, verkokering langs de eigen portefeuille, en een gemeenschappelijk doel dat voor de bühne werd beleden terwijl iedereen onbewust zijn eigen agenda volgde. Zijn overtuiging was simpel: het kan beter — en beter samenwerken levert uiteindelijk ook betere resultaten op.

Eerst de spiegel

In twee meerdaagse sessies hebben wij het team inzicht gegeven in zichzelf, in elkaar en in de effectiviteit van het team als geheel. Dat waren diepe, scherpe en confronterende sessies. Wij hebben de spiegel voorgehouden op individueel én op teamgedrag: wat doe jij hier eigenlijk, welk effect heeft dat op de ander, en wat kost dit patroon ons met elkaar?

Juist omdat er geen crisis was, was er ook geen vluchtroute. Het gesprek kon niet worden weggezet als een reactie op tegenvallende cijfers. Het ging over hen.

Daarna de opbouw

Na de inzichten zijn wij gaan bouwen, langs drie vragen. Wat is ons gezamenlijke strategische doel? Wat is onze rol als directie — waar zijn wij samen van, en waar juist niet? En: wat is mijn rol in dit team? Die laatste vraag maakte het persoonlijk en concreet. Ieder directielid bepaalde welke bijdrage van hem of haar verwacht mag worden, niet vanuit de portefeuille maar vanuit het team.

Het resultaat

Een efficiënter en effectiever directieteam — kortere overleggen, scherpere besluiten, minder herhaling.
Meer plezier in de samenwerking, en dat is geen bijvangst maar een prestatie-indicator.
Eén team naar buiten: de organisatie hoort hetzelfde verhaal, ongeacht wie het vertelt.
Een merkbaar positievere werksfeer en een efficiëntere bedrijfsvoering in de hele organisatie.

Verdieping De volledige uitwerking van deze casus Situatie, opgave en onze aanpak, stap voor stap. Lees de volledige uitwerking Inklappen

De situatie

Er was geen brandend platform. De organisatie presteerde goed, de markt was gunstig, de cijfers gaven geen aanleiding tot zorg. Dat maakte deze opdracht bijzonder — en moeilijker dan een crisisinterventie.

De directeur zag een team met uitstekende individuele kwaliteiten. Stuk voor stuk vakmensen, ieder sterk in het eigen domein. En tegelijk zag hij patronen die hem niet bevielen:

Haantjesgedrag. Discussies die niet over de inhoud gingen maar over gelijk krijgen, met winnaars en verliezers aan tafel.
Verkokering. Ieder verdedigde het eigen domein. Wat buiten de eigen portefeuille viel, was iemand anders zijn probleem.
Een gemeenschappelijk doel voor de bühne. Op papier en in de vergadering was iedereen het eens. In de dagelijkse praktijk stuurde ieder onbewust op de eigen agenda.

Niets daarvan was kwaadwillend, en niets daarvan werd uitgesproken. Het waren onbewuste patronen van mensen die elkaar al jaren kennen en die succesvol zijn — en dat maakt ze juist zo hardnekkig. Succes bevestigt het patroon.

De vraag van de directeur was er dan ook geen van nood, maar van ambitie: ik merk dat het beter kan, en ik geloof dat wij daarmee uiteindelijk ook betere resultaten realiseren.

De opgave

De opgave was tweeledig: maak zichtbaar wat dit team onbewust doet, en bouw daarna opnieuw op wat een directieteam eigenlijk moet zijn.

Het ontbreken van urgentie was daarbij het grootste risico. Zonder crisis kan een team elke confrontatie relativeren: het gaat toch goed? Wie in zo’n situatie te voorzichtig begint, krijgt een gezellige tweedaagse en geen verandering.

Onze aanpak

01 Vertrouwen als fundament

Een team dat het goed doet vragen om naar zichzelf te kijken, kan alleen als de relatie dat draagt. Wij hebben die vertrouwensrelatie met de opdrachtgever bewust en geduldig opgebouwd voordat wij de eerste sessie ingingen: gesprekken met ieder directielid afzonderlijk, aanwezigheid bij regulier overleg, en volstrekte helderheid over wat vertrouwelijk blijft en wat op tafel komt.

Ook met de directeur zelf hebben wij scherpe afspraken gemaakt. Hij is onderdeel van het patroon — geen toeschouwer erbuiten. Zijn bereidheid om ook zichzelf ter discussie te stellen was de voorwaarde voor alles wat daarna kwam. Zonder die bereidheid wordt een spiegelsessie een afrekening van de baas met zijn team.

02 De spiegel: twee meerdaagse sessies

In twee meerdaagse sessies hebben wij het team drie soorten inzicht gegeven: inzicht in zichzelf, inzicht in elkaar, en inzicht in de effectiviteit — en vooral de ineffectiviteit — van het team als geheel.

Wij hebben daarvoor gewerkt met individuele talent- en drijfverenprofielen, met observatie van het team in echte besluitvorming, en met interventies die het patroon in de kamer zichtbaar maken op het moment dat het gebeurt. Niet napraten over gedrag, maar het benoemen terwijl het plaatsvindt.

Deze sessies waren diep, scherp en confronterend. Wij hebben de spiegel voorgehouden op individueel gedrag — wat doe jij, wat is jouw effect op de ander, welke behoefte zit daaronder — en op teamgedrag: welke besluiten nemen wij eigenlijk niet, welke onderwerpen mijden wij consequent, wie mag hier wél en niet uitgesproken zijn?

Dat het meerdaagse sessies waren, was geen luxe maar een voorwaarde. Patronen die jarenlang zijn ingesleten, komen niet in een dagdeel boven tafel. Ze verschijnen op dag twee, wanneer de energie zakt, de beleefdheid opraakt en het echte gesprek begint.

Juist het ontbreken van een crisis werkte hier in ons voordeel. Er was geen extern probleem om naar te wijzen. Er was geen tegenvallend resultaat om achter te schuilen. Het ging over hen — en dat wist iedereen.

03 Van inzicht naar opbouw: drie vragen

Inzicht alleen verandert niets, en confrontatie zonder wederopbouw is destructief. Nadat de patronen op tafel lagen, zijn wij het team opnieuw gaan opbouwen langs drie vragen — in deze volgorde.

Wat is ons gezamenlijke strategische doel? Geen doel voor de bühne, maar een doel waar ieder directielid zich persoonlijk aan verbindt en waarop hij of zij aanspreekbaar is. Dit gesprek werd pas eerlijk mogelijk nadat duidelijk was geworden hoeveel eigen agenda er onbewust onder het oude “gedeelde” doel schuilging.

Wat is onze rol als directie? Waar zijn wij samen van, en — minstens zo belangrijk — waar zijn wij níét van? Veel van de verkokering en veel van de haantjesdiscussies bleken terug te voeren op onduidelijkheid hierover. Zodra helder was welke vraagstukken werkelijk aan deze tafel horen, verdween een aanzienlijk deel van de wrijving vanzelf.

Wat is mijn rol in dit team? De persoonlijkste vraag en de meest bepalende. Ieder directielid heeft geformuleerd welke bijdrage het team van hem of haar mag verwachten — niet vanuit de portefeuille, maar vanuit talent en vanuit wat dit team nodig heeft. De een bewaakt het overzicht, de ander brengt de tegenspraak, de derde houdt de verbinding met de organisatie levend.

Daarmee werd de manier van vergaderen, besluiten en elkaar aanspreken opnieuw ingericht — met expliciete afspraken die het team zelf heeft geformuleerd en waar het zichzelf op controleert.

04 Voordoen, samen doen, zelf doen

Ook hier gold ons mantra: voordoen, samen doen, zelf doen.

Voordoen

In de eerste sessie namen wij de confrontatie volledig voor onze rekening. Wij benoemden het patroon, wij hielden de spiegel voor, wij verdroegen de stilte die daarop volgde.

Samen doen

In de tweede sessie en de overleggen daarna begonnen directieleden het zelf te doen, met ons ernaast. Wij bespraken vooraf en achteraf: wat zag je, wat zei je erover, wat hield je binnen en waarom?

Zelf doen

Uiteindelijk hield het team zichzelf de spiegel voor. Dat is het punt waarop een interventie een werkwijze wordt — en het punt waarop onze rol vanzelf ophield.